« Résoudre les défis de demain : enseignements tirés du « Future Playbook », quatrième partie »

Note de la rédaction : voici le quatrième volet de notre série « Solving For Tomorrow », dans laquelle nous partageons nos réflexions sur la situation du secteur de l’assurance, les défis auxquels les assureurs sont actuellement confrontés et les opportunités qu’ils doivent saisir pour rester compétitifs dans un avenir en constante évolution. Restez à l'écoute dans les mois à venir, car cette série sera publiée régulièrement. Nous espérons que vous apprécierez ces articles et qu'ils vous apporteront des enseignements ; nous sommes toujours ravis de recevoir vos questions et vos commentaires. Si vous l'avez manqué, vous pouvez lire notre dernier article ici.

Dans notre dernier article, nous avons abordé les principaux facteurs qui façonnent notre secteur, en nous penchant plus particulièrement sur les « facteurs imprévisibles », c'est-à-dire ceux dont l'impact reste encore à déterminer. Dans cet article, nous aborderons les moyens de faire face à ces facteurs et commencerons à examiner ce que les transporteurs doivent faire dès maintenant pour se préparer à un avenir marqué par le changement.

En résumé

Conséquences sur la manière dont les opérateurs doivent réagir

On commence à se faire une idée précise de ce que tout cela implique pour les opérateurs alors qu'ils s'engagent dans l'inconnu. Tout semble indiquer qu'il est nécessaire d'adopter une nouvelle approche pour concevoir et commercialiser les produits et services.

Le processus traditionnel par étapes – dans lequel les données alimentent des modèles actuariels, qui définissent ensuite des spécifications, lesquelles sont développées et diffusées via différents canaux, puis gérées parFacturation – n’est plus adapté. Autrefois, les données se limitaient à celles saisies manuellement (dans des tableurs structurés) et renseignées dans des variables isolées. Aujourd’hui, les données doivent être collectées à chaque interaction et interprétées presque instantanément pour en tirer des enseignements qui alimenteront le développement futur des produits, des services et des canaux de distribution.

Les délais se sont également raccourcis : les mises à jour des produits et services doivent désormais être effectuées en quelques semaines (voire en quelques jours), au lieu de plusieurs mois.

Il en résulte un modèle de développement et de distribution qui s'apparente davantage à des « boucles de rétroaction » rapides et itératives qu'au plan de projet traditionnel de type « cascade ».

En fin de compte, c’est la rapidité qui déterminera la survie des opérateurs sur ce nouveau marché. La rapidité à collecter, analyser et interpréter correctement les données provenant d’un nombre croissant de sources. La rapidité à mettre à jour ou à modifier les produits et les algorithmes afin de tenir compte des nouvelles informations mises en évidence. La rapidité à se lancer sur de nouveaux canaux et dans de nouvelles zones géographiques à tout moment.

La rapidité – car peu importe que les transporteurs puissent prédire avec exactitude où en sera le secteur dans cinq ans. Tant que leur organisation repose sur une plateforme leur permettant d’agir rapidement et de rester agiles, ils seront toujours en mesure de suivre le rythme et de garder une longueur d’avance sur le changement.

Ce que les transporteurs doivent faire

Les principes essentiels pour développer des applications rapides

Y parvenir est plus facile à dire qu’à faire. Pour de nombreux opérateurs, se développer dans une optique de rapidité nécessite un changement radical. Il faut faire preuve de leadership pour passer d’une réflexion du type « Que pouvons-nous faire avec ce dont nous disposons aujourd’hui ? » à « Que ferais-je si je devais créer cette entreprise à partir de zéro ? »

Cette vision de l'avenir exige que les équipes Produit, Ventes et Service communiquent entre elles grâce à un flux constant de données qui sont transformées (par l'homme ou par la machine) en informations pertinentes. Elle nécessite une plateforme agile et axée sur l'analyse, conçue pour s'adapter au changement, qu'il s'agisse des audiences, des canaux ou de l'échelle d'activité.

Il y a également la question du retour sur investissement. Comme nous l’avons mentionné dans la section consacrée au Big Data de notre précédent article « Wildcards », les systèmes existants compliquent la tâche des opérateurs lorsqu’il s’agit de tester et de prévoir les retombées financières de leurs produits et services. Par conséquent, les changements à grande échelle, au niveau du système, sont encore plus difficiles à faire accepter par les opérateurs qui ne souhaitent pas servir de cobayes pour une méthode de travail qui n’a pas fait ses preuves. Ce nouveau système doit permettre d’isoler les modifications afin que les opérateurs puissent tester et affiner leurs concepts dans un environnement sécurisé avant le lancement complet.

Dans notre prochain article, nous verrons comment ces concepts peuvent être mis en pratique dans le développement de produits. Si vous êtes impatient d'en savoir plus, téléchargez dès aujourd'hui « The Future Playbook ».